关于人力资源管理培训的几个问题

　　很多企业都在做人力资源管理培训资源，但当被问到为何要进行人力资源管理培训资源时，很少有人能想明白。在大部分HR看来，人力资源管理培训资源就是为了把员工分为三六九等，便于发扣奖金，甚至有人认为：人力资源管理培训资源的核心价值就是为了让大家的绩效正态分布。

　　作为人力资源管理培训从业者，这是你的认知还是企业中老板的认知?要知道，事实上，没有一个老板希望扣员工的钱，他们最大的愿望是达成企业经营目标!

　　所以说，做绩效的目的绝对不是为了发钱和扣钱，其目的更多的是通过人力资源管理培训资源，找到员工与组织要求间的差异，从而辅以有效的干预措施，以达到绩效改善的目的。只有这样做，员工才认可，业务经理才支持，老板才欢喜!

人力资源管理培训的价值是什么

　　当然，改善基层员工绩效的方法非常多，如：师带徒、轮岗等，而最常用的即为培训。因为弥补差异时，首先要做的是让大家认知到差异，而达成认知的最有效方法之一即为培训。所以，几乎各企业都在做培训，且大家都运用培训结果的四级评估，即：第一级评估为反应性评估(凭员工的感觉来评估培训效果);第二级为知识性评估(通过测评手段，了解员工是否学会了);第三级为行为性评估(从工作中看员工是否会应用了);第四级是结果性评估(培训的效果是否真正达到了节约成本或提升收入)。

　　但现实中，很难做到后两级评估。因为在做需求分析时就没有明确到底应该评估到哪一层，以及到底需要什么样的配套措施以便推进。于是，出现了这样的现象，大多数企业都在做一级评估，即反应层评估，评估后发现分数很高，以为达成了培训效果，但现实中又发现并没有真正达成工作效果的提升。企业中的管理者自然开始大呼，培训无用!

　　真的如此吗?为何西方发达国家会把培训作为一个非常关键的员工发展助推器，而我们却没有达成这样的目标?难道是业务领导及老板要求得高吗?仔细想想，其实不然，核心问题在于，我们没有真正找到培训的需求，即绩效差异，这是人力资源管理培训中的问题所在。

在人力资源管理培训中如何寻找绩效差异

　　举个小例子，A企业有一名员工，从事总裁秘书等相关工作，其核心职责是帮助总裁安排日常行程，参与会议并负责会议纪要，传送需总裁签批的文件，接待客人等。年度考核后，发现该员工的工作中，完成不好的是会议纪要!于是，总裁提出，需要送该员工去参加写作类的培训。

　　那么，这个秘书需要这样的人力资源管理培训吗?其实这里面有三个核心关键点：第一，员工的工作要求与结果间有差距吗?在这个小案例中，已经通过绩效考核找出了该员工的差距，即会议纪要的撰写能力不足;第二，导致这个差距的核心因素是什么?经了解，发现总裁所召开的会议基本上都是公司经营管理类会议，而该员工仅有一年工作经验，虽然工作热情极高，但不懂管理和经营，无法理解会议精神，于是，纪要的撰写如流水账，无重点可言;第三，这样的差距是否能通过培训解决?经分析，经营和管理尤其是针对本公司的业务，需要大量的业务实践，仅进行培训，很难扭转目前的局面。

　　如果想改善这位秘书的绩效，建议将其进行轮岗，但短期内不能达成总裁目标。当然，不排除经过了解，该员工未能写好会议纪要的核心因素是写作能力一般，且不清楚会议纪要的基本格式及要求，这样的问题通过培训原则上可以起到一定的作用。

　　经过以上三点的分析，相信大家可以明确感受到，人力资源管理培训中绩效改善的核心是找到标准与现状间的差异，并厘清通过何种方式能够弥补，无头苍蝇式的乱撞，定不会有好的效果。

　　假设以上案例中，该员工的核心问题是写作能力一般，且不清楚纪要格式，企业对其进行了培训。但随后发现一个问题，即學習后的三个月中，该员工的会议记录并没有太多的改善。

问题出在哪儿呢?

　　很多人认为：人力资源管理培训课程进行完，一切就结束了，事实上并非如此。员工接受完培训后，企业需要对其进行一个考核，即了解其是否掌握了所学的知识。但这还不够，接下来要让员工进行实际操作，即现场撰写会议纪要，以测试其是否真正掌握了學習的内容。那么，如果确实掌握了，是不是就结束了?还没有，因为会不代表一定会应用到工作中。如果该员工回到工作岗位上去，没有领导的督促、支持，以及明确要求，也往往又会回到老路上去。因为人都不愿意变化，打破惯会让人感到痛苦。所以要想真正的改善行为，需要外力(如：管理者、周边人员、培训部等)的干预，只有这样才能够真正达成绩效的改善。